LENINOVI VYBOUCHLA ŘIŤ

Jako na zavolanou přichází zpráva z Petrohradu: Leninova socha explodovala.

Někdo se zřejmě chtěl podívat, co všechno vlastně v bolševické zadnici za těch 90 řádění skončilo. Nic. V soudruhovi Vladimiru Iljičovi nebylo vůbec nic.

Zklamaný atentátník se pak odešel zničit s lahví vodky do blízkého parku.

Více na: http://news.bbc.co.uk/2/hi/europe/7976883.stm

Naproti Finskému nádraží je pomník VIL na místech, kde promluvil k lidu po návratu z exilu. Kdyby to udělali tehdy, mohli jsme mít dozajista klidnější století.

Nicméně my si je zase zvolíme, co? Že jo?

POLITICKÝ POTRAVNÍ ŘETĚZEC

Primáti mají na bojůvky dost času

Naše politická reprezentace opouští poslední zbytky logického myšlení a zabývá se pouze třemi věcmi, jimiž jsou

- byznys
- nadřazenost
- nenávist

Podle.mě většina poslanců, ministrů a poradců tráví 75% času byznysem – snahou o aranžování pohybu peněz a vlivu na ně ve prospěch vlastní (budoucí) anebo jejich stran či skupin různých ovlivňovatelů. Zbylých 25% je pak věnováno politické práci, jíž logicky dominuje nenávist a snaha “přečůrat” partnery a soupeře, tedy dosáhnout jisté “nadřazenosti” nad ostatními. V podstatě se vytváří jakýsi politický potravní řetězec.

Proto, abyste mohli dostatečně razantně ovlivňovat byznys (rozuměj peněžní toky), musíte mít odpovídající pozici na politickém potravním řetězci. Vystrašíte své méně “schopné” kolegy, ti si pak nedovolí brojit proti vašim nápadům a projektům. Na druhou stranu se velmi často stává, že – zejména v nižších patrech onoho řetězce – není jasné, kdo má jakou pozici a pak se útočník i potenciální oběť chovají jako rovnocenní soupeři. A tak se zastaví, hledí si do očí, cení na sebe zuby a bouchají se do hrudi. Nic proti tomu, jde o standardní chování primátů, ovšem problém je v tom, že v takový moment jim oběma stojí práce, na kterou byli najati. Přetahováním se o vliv, teritoria a peníze oba ztrácí strašnou spoustu času a energie.

Je překvapivé, jak málo peněz (vliv na ně) dokáže rozhýbat emoce – měřítko se mění od městského obvodu až po Brusel, ale nenávist je stejná. Lidé se již od prvních “tréninků” v komunální politice naučili nenávidět své protivníky upřímně a nekonečně. Ironicky jde velmi často o protivníky z vlastních táborů. A to včetně katolíků, kteří mají vždy odpouštět, o českých bratrech ani nemluvě. Žiju v tom, vidím je a poslouchám je. Posmíval jsem se, ale poslední dobou jsem smutný. Tímto tragickýcm sítem stranické kariérnosti projdou dva profily: bezskrupulní manipulátor anebo ten, co nikomu nevadí. Oba budou dozajista skvělými příklady charakteru, leadershipu a inspirativního vzoru.

Je konec března. Dáváme všichni dohromady daňová přiznání a odvádíme státu část peněz, které nám naši klienti a zákazníci dali za služby, znalosti a výrobky, které se jim líbily. Ano: Já teď sedám ke svému účtu a odvádím státní pokladně podstatnou sumu peněz. Řekněte mi někdo jediný důvod, proč bych to měl udělat.

Asi proto, že jsem na úplném konci tohoto pochroumaného potravního řetězce. Jsem vlastně jediná potrava, která je v tom řetězci k dispozici. A vy taky.

Dvojitá vize firmy

Co se stane, když v jedné firmě, případně v jednom projektu, existují dvě rozdílné vize – tedy dva lídři nesoucí pochodně? Byznys nepřežije, pokud dokázal vůbec vzniknout.

Proč je vize pro rozvoj byznysu tak důležitá? Je vize nápad? Vize není nápad. Podnikatelský nápad, tedy prvotní idea, že “by tohle bylo supr” není vizí, která by mohla pohnout ledy. A to má vize umět. Měla by zvládnout přimět bankéře k poskytnutí úvěru, měla by inspirovat partnery k braní rizik a zaměstnance k vysokému nasazení;  má také umožnit všem podílníkům promítnout svoji životní soukromou vizi na onu byznysovou a zjistit tak, zda jsou v souladu, protože jinak to dříve nebo později přestane dávat smysl.

Aktuálně jsem řešil rozpor vizí dvou potenciálních partnerů v zajímavém startupu. Na začátku byli oba ve shodě, že “tohle je přesně to, co oba chtějí”. A já povídám: Fakt to chcete? Po řadě oddělených rozhovorů (sezení:) se ukázalo, že své cesty nedokáží sladit, oba mají zcela jinou životní vizi, jiné hodnoty a cíle a že nejlepší bude začít každý sám. Udělal jsem si poznámky a jsou možná poučné. Tedy aspoň podle.me

Energie organizace – síla jako každá jiná

Dnes, kdy demotivace řádí firmami jako hurikán a rozbité týmy bloumají chodbami v očekávání jakékoli rány z boku a pod pás, je více než vhodné zamyslet se nad tím, jak vlastně organizace může svoji sílu definovat a jak je dobré ji řídit. Tady je jeden můj starší materiál, jako kdyby to tušil:)

Strategie práce s energií organizace

Obecně lze považovat energii firmy za definovatelnou a směrovatelnou. Existuje několik cest a nástrojů k mobilizaci firemní energie, z nichž k nejvýznamnějším patří integrita a přirozené přesvědčení lídrů organizace, typicky CEO a představenstva, dále dobře formulovaná vize firmy, která váže na její některé přirozené nebo tradiční vlastnosti a stanovení základních postupových bodů vedoucích k dosažení vizí popsaného budoucího stavu.

Energie organizace se typicky pohybuje v kvadrantech vytvořených osou Y – INTENZITA FIREMNÍ ENERGIE (nízká až vysoká) a osou X – KVALITA FIREMNÍ ENERGIE (negativní až pozitivní).

 

Přičemž rezignace – agrese vytvářejí osu intenzity a rezignace – pohodlí leží na ose kvality. Logicky je tedy zóna VÁŠEŇ pro organizaci nejvýhodnějším kvadrantem, který nejlépe kombinuje kvalitu a intenzitu firemní energie, zaměstnanci jdou přirozeně, z vlastní vůle za definovaným cílem.
V některých situacích lze týmy a jejich úsilí (energii) směrovat do agresivní zóny proto, aby bylo dosaženo některých jasných a měřitelných cílů na cestě za realizací vize.

PASTI

Pozor! Po cestě za úspěchem čekají překážky, na kterých si manažeři často lámou zuby. I já. I jiní. A zase znova. Ono se to dobře píše, ale pak v boji vás většinou nikdo moc neslyší…

Akcelerační past nastává tehdy pokud některý CEO žene organizaci za mez jejích schopností. Neúnavné nasazení při akceleraci může vést k firemnímu vyhoření. Děje se tak v těch případech, kdy organizace přijímá zásadní změny bez možnosti regenerace. Změnové projekty (programy) obecně počítají s tím, že implementace změny je jednotlivou epizodou. Zaměstnanci však typicky zápasí s trvalou, neustále probíhající změnou, která dokonale “ředí” požadavky managementu na vysoké nasazení každého jednotlivce.

Těžké časy

Těžké časy vyžadují týmovou práci – ne “zachránce civilizace”

Jaká jsou pravidla pro chování lídrů (vrcholových manažerů) v době razantní krize? Co máme dělat, jak to vysvětlit lidem, máme jim vůbec něco říkat?

Zažívám právě dnes dvojjakou roli. Náš byznys má dvě části – hard a soft, tedy ten core-business vyrábějící produkt a tu infrastrukturní část budující firmu jako takovou. Rozhodli jsme, že velkou část aktivit budeme muset zrušit (anebo ji zrušili naši klienti) a tedy nastanou výrazné řezy v rozpočtech. Jinak bychom nezachránili vůbec nic. 

V “hard” části skupiny se drží pravidlo klasického tvrdého managementu: lidé mají vědět jen to, co potřebují ke splnění svých úkolů, až budeme mít vše zpočítáno a rozhodnuto, firma dostane oznámení a přesný postup, co se má udělat. A s kým. Musí se předejít zmatku, závisti a krádežím dat, na nějaké lidskozdrojařské laskání není správná doba.

“Soft” část se logicky rozhodla jít jinudy a celý problém se s lidmi nasdílel. Všichni byli v šoku – některých týmů se řezy jako obvykle týkají zcela likvidačně, ale každý jednotlivec po 24 hodinách přichází s nějakým návrhem. Rychlý brainstorming mezi Londýnem a Prahou udává směr, vznikají první nápady, každý definuje za sebe, kudy by šlo jít. Dohromady vzniká zajímavý produkt, připravuje se krizový plán, členové týmů deklarují ochotu pokračovat v práci pro celek i bez mezd. Vyslyšeli výzvu k “odkoupení” této části firmy a investují do ní svůj entuziasmus a čas. 

Tvrdě řízená část se dnes dozvěděla, kdo bude propuštěn. Ztrácí dva týdny a obrovskou dávku sounáležitosti a nasazení. Co je správně? Hledám odpověď a jako na zavolanou přichází článek z Harvard Business Publishing – Hard Times Demand Teamwork. Paní Tamara J. Erickson píše:

Re-invented, jako vždy

Kudy? Tudy! To jsem chtěl vědět...

Můj partner v boji za pochopení principů budování značky Tomáš Hrivnák komentuje na svých stránkách zajímavou ideu z Bloombergu pod názvem Bankéři do reklamy! 

Originál v citaci píše, že “advertising industry needs re-invention”, tedy že reklamní průmysl potřebuje přeorat, nebo něco v tom smyslu:) Bezpochyb. Je málo odvětví, která by to nepotřebovala a zejména v optice nadcházejících nepříjemností je zřejmé, že přežijí jen ti re-invented, ti “přeoraní”. Také proto, že lze očekávat docela pěknou oranici.

Ale jak? Jak chcete přesvědčit podnikatele, který přežil nejednu katastrofu, aby se zrovna teď zaobíral změnami hodnot a základních principů? Ať už je v reklamě nebo ve strojírenství, teď – teď zrovna – se bude držet toho jediného, čemu věří: svým vlastním principům, svým hodnotám a tomu, o čem je on sám přesvědčen, že jedině může fungovat. Jestli má pravdu nebo ne, je otázka, nicméně dnes není čas mu to vysvětlovat.

Ano, první, co se řeže, jsou marketing a lidské zdroje, protože netvoří hodnoty. A jsou to přitom ty týmy, které jsou teď nejvíce potřeba. Protože pracují pro budoucnost. Nebude to lehká doba, vskutku ne.

Aspoň podle.me

Nové domény – zapomeňme na tečky

Mnoho a stále málo

Zřejmě přichází nová éra práce s doménami jako obchodními značkami. S tím, jak se budou rodit nové domény 1. řádu – TLD, Top Level Domain (.com, .org, .cz již přestávají stačit a dojde k vytvoření nových “přípon”), dostane se internetová adresa na úroveň obchodní značky a budeme s ní také tak pracovat. Nic nového? Spíše naopak – dnes podléhají adresy existujícím značkám, za které se pak přidává ono umístění, či spíše typologie, .com nebo .org atd.  Asi nejlepším směrem se zatím vydal provozovatel streamovaného audio programu on-demand, který postavil službu na doméně last.fm. Tady se TLD stala integrální částí značky a zároveň vtipně odkazuje na FM rádiové vysílání s tím, že on je poslední. Dost dobré, každý další pokoušející se použít .fm bude druhý, tedy hůře než poslední. Existuje řada dalších pokusů o použití zajímavých kombinací domén jako join.us nebo see.us (obě používá Houstonská advokátní kancelář Grant M. Scheiner), ale drtivá většina použitelných kombinací je registrována spekulanty nebo různými vyhledávacími službami (new.us, know.us, new.tv). Celá řada jich pak nefunguje vůbec – meet.us, get.us, vote.us apod.

Čím to je?

Držitelé těchto domén zatím nedělají pro využití potenciálu takové kombinované značky téměř vůbec nic. Majitel “sexy” domén join.us a see.us – malá advokátní firma – se spoléhá na “kolemjdoucí” brouzdaly, kteří zkusí jen tak napsat join.us, tedy připoj se k nám. Proč nemá newyorský hasičský sbor doménu join.us? Anebo americká armáda? Problém je v tom, že není takové spojení považováno za natolik atraktivní, aby se vyplatilo investovat do jeho registrace a komunikační podpory. Zatím to majitelům prostě nezní. Bez “dot com” to není adresa. Ale potřebujeme dnes adresu ve smyslu adresy?