Energie organizace – síla jako každá jiná

Dnes, kdy demotivace řádí firmami jako hurikán a rozbité týmy bloumají chodbami v očekávání jakékoli rány z boku a pod pás, je více než vhodné zamyslet se nad tím, jak vlastně organizace může svoji sílu definovat a jak je dobré ji řídit. Tady je jeden můj starší materiál, jako kdyby to tušil:)

Strategie práce s energií organizace

Obecně lze považovat energii firmy za definovatelnou a směrovatelnou. Existuje několik cest a nástrojů k mobilizaci firemní energie, z nichž k nejvýznamnějším patří integrita a přirozené přesvědčení lídrů organizace, typicky CEO a představenstva, dále dobře formulovaná vize firmy, která váže na její některé přirozené nebo tradiční vlastnosti a stanovení základních postupových bodů vedoucích k dosažení vizí popsaného budoucího stavu.

Energie organizace se typicky pohybuje v kvadrantech vytvořených osou Y – INTENZITA FIREMNÍ ENERGIE (nízká až vysoká) a osou X – KVALITA FIREMNÍ ENERGIE (negativní až pozitivní).

 

Přičemž rezignace – agrese vytvářejí osu intenzity a rezignace – pohodlí leží na ose kvality. Logicky je tedy zóna VÁŠEŇ pro organizaci nejvýhodnějším kvadrantem, který nejlépe kombinuje kvalitu a intenzitu firemní energie, zaměstnanci jdou přirozeně, z vlastní vůle za definovaným cílem.
V některých situacích lze týmy a jejich úsilí (energii) směrovat do agresivní zóny proto, aby bylo dosaženo některých jasných a měřitelných cílů na cestě za realizací vize.

PASTI

Pozor! Po cestě za úspěchem čekají překážky, na kterých si manažeři často lámou zuby. I já. I jiní. A zase znova. Ono se to dobře píše, ale pak v boji vás většinou nikdo moc neslyší…

Akcelerační past nastává tehdy pokud některý CEO žene organizaci za mez jejích schopností. Neúnavné nasazení při akceleraci může vést k firemnímu vyhoření. Děje se tak v těch případech, kdy organizace přijímá zásadní změny bez možnosti regenerace. Změnové projekty (programy) obecně počítají s tím, že implementace změny je jednotlivou epizodou. Zaměstnanci však typicky zápasí s trvalou, neustále probíhající změnou, která dokonale “ředí” požadavky managementu na vysoké nasazení každého jednotlivce.

Manažeři musí odolat pokušení hnát organizaci na její limit. Energie je založena na kapacitě – potenciálu k intenzivní akci – a pak musí být tato kapacita používána ve fázích. Úspěšná aplikace řízení organizační energie je sebeposilující, expandující energetický potenciál. Pro řízení procesu vytváření a rozvíjení energie musí manažeři přijmout rytmus vysoce intenzivních a méně intenzivních fází.

Past ochablosti polapí oběti po dlouhém období buď úspěchu anebo špatných výsledků – tato plíživá past oslabí firemní schopnost rozhýbat zdroje. Dlouhé období úspěchu ve stabilním prostředí může přesvědčit organizaci, že našla ten pravý ideální systém. Pakliže se prostředí nemění radikálně, firemní strategie, struktura a kultura neustále zlepšují výkon. Prostředí se ovšem nevyhnutelně mění. Mediokrita, prostřednost, způsobí ztrátu sebedůvěry a organizace se stane buďto reaktivní nebo pasivní.

Korozní past nastává, když organizace čelí vnějším hrozbám (nebo příležitostem) a zároveň s tím se utkává s vnitřním konfliktem, neshodou. Firma pak může padnout do korozní pasti. Namísto toho, aby lidé pracovali společně na zvládnutí vnějších výzev, směrují svoji energii do vnitřních bojů. Vysledovali jsme, že na vině bývá často chování top (senior) managementu. Lídři, kteří se chovají patentovaně sebestředně a projevují pramálo osobního nasazení ve vztahu k vnějším výzvám, způsobují u zaměstnanců erozi vášně pro byznys, jejich optimizmus a připravenost ke spolupráci.
Korozivní energie vede k sebeposilující negativitě. Jelikož lidé podvědomě reagují na emoční projevy ostatních jejich imitací či zveličováním, i relativně malá událost se rozvine do negativních emocí vytáčejících se mimo kontrolu.

Zmíněná nebezpečí jsou obecně známá všem firmám a podnikatelům, všichni se nimi někdy setkali. Znalost a předvídání takových pastí spolu s promyšleným směrováním firemní energie je jedním z nosných prvků cesty k realizované vizi.

PO CESTĚ ZA PRINCEZNOU ZABÍT DRAKA

Organizace, které uspěly v zavádění radikálních změn, přijaly jednu ze dvou metod k odpoutání a směrování organizační energie: zabít draka (strategie pohybu do agresivní zóny nasměrováním pozornosti, emocí a úsilí na hrozbu či příležitost) nebo získat princeznu (posun do zóny vášně vybudováním entusiazmu, nadšení pro vzrušující vizi). Ve vzácných situacích, kdy organizace dokáže zkombinovat silné pozitivní a negativní emoce obou zón, jsou výsledky velkolepé. Firmy bez jedné z těchto dvou strategií padají za obět energetické pasti a upadají do mediokrity a krize.

Obě strategie jsou dobře komunikovatelné a přinášejí dobré výsledky, pokud si management uvědomuje rozměr a potřeby každé této cesty. Logicky ideální kombinace nazvaná “získání princezny zabitím draka” má dalekosáhlé dopady a její zavedení v organizaci dokáže dát všemu dění nový, jasný směr. Z obecně frustrujícího zavádění změn se stává pochopitelná implementace nutných nástrojů, které do sebe logicky zapadají. Lídři i vykonavatelé mají jasno, jaké jsou jejich role a sami se emočně angažují na straně boje proti drakovi anebo diplomacie pro získání princezny.

Lze tedy určit cílový stav, princeznu, a zároveň nějakého draka, který na cestě za princeznou stojí. Obojí musí být srozumitelné, avšak zatímco princezna – tedy vize – může mít abstraktnější podobu, čistší emoční náboj, může si dovolit až nádech utopie, drak je konkrétní. Drak je úkol, hrozba, která má jasné obrysy, něco váží, má trnovitý ocas a jednu či pět hlav chrlících oheň o určité teplotě. Bydlí někde, jeho sluj je na mapě, a všem “bojovníkům” je zcela jasné, co se musí stát, aby organizace draka vyřídila. Draka lze analyzovat, popsat jeho slabé stránky, motivovat síly a s plánovanou převahou ho zničit. U princezny to není nikdy tak jisté.

Častá chyba firem pohybujících se v agresivní zóně a neustále zabíjející draky je v tom, že organizace po zabití draka, tedy zvládnutí hrozby či příležitosti, nemá kam dál postupovat. Pokud se nechce stát týmem nájemných “dragon slayers”, tedy dračích vymítačů, musí umět formulovat skutečný cíl snažení – vizi. Bez jasně formulované vize organizace jsou cíle špatně viditelné a hlavně se neustále mění. Energie firmy pak brouzdá nevyužita mezi lidmi, týmy a projekty a organizace se vystavuje nebezpečí korozní pasti, protože energie nakonec vyzužita bude, ne však ve prospěch společného cíle, nýbrž pro naplňování osobních cílů jednotlivců.

Dobrá strategie je zřídkakdy postavená na faktorech typu konkurence či tržní klima, ale spíše na stylu top managementu, existující energii a firemním dědictví.

Tohle není jen podle.mě :)

ZDROJE:

HARVARD BUSINESS SCHOOL: James Heskett – How Important Is “Executive Intelligence” for Leaders? Published: July 5, 2006

MIT Sloan Management Review: John Humphreys: The Vision Thing, Published: Spring 2004

MIT Sloan Management Review: Heike Bruch, Sumantra Ghoshal – Unleashing Organizational Energy, Published: Fall 2003

HARVARD BUSINESS SCHOOL: From Tigers to Kaleidoscopes: Thinking About Future Leadership, Martha Lagace, Published: May 21, 2001