Dvojitá vize firmy

Co se stane, když v jedné firmě, případně v jednom projektu, existují dvě rozdílné vize – tedy dva lídři nesoucí pochodně? Byznys nepřežije, pokud dokázal vůbec vzniknout.

Proč je vize pro rozvoj byznysu tak důležitá? Je vize nápad? Vize není nápad. Podnikatelský nápad, tedy prvotní idea, že “by tohle bylo supr” není vizí, která by mohla pohnout ledy. A to má vize umět. Měla by zvládnout přimět bankéře k poskytnutí úvěru, měla by inspirovat partnery k braní rizik a zaměstnance k vysokému nasazení;  má také umožnit všem podílníkům promítnout svoji životní soukromou vizi na onu byznysovou a zjistit tak, zda jsou v souladu, protože jinak to dříve nebo později přestane dávat smysl.

Aktuálně jsem řešil rozpor vizí dvou potenciálních partnerů v zajímavém startupu. Na začátku byli oba ve shodě, že “tohle je přesně to, co oba chtějí”. A já povídám: Fakt to chcete? Po řadě oddělených rozhovorů (sezení:) se ukázalo, že své cesty nedokáží sladit, oba mají zcela jinou životní vizi, jiné hodnoty a cíle a že nejlepší bude začít každý sám. Udělal jsem si poznámky a jsou možná poučné. Tedy aspoň podle.me

Energie organizace – síla jako každá jiná

Dnes, kdy demotivace řádí firmami jako hurikán a rozbité týmy bloumají chodbami v očekávání jakékoli rány z boku a pod pás, je více než vhodné zamyslet se nad tím, jak vlastně organizace může svoji sílu definovat a jak je dobré ji řídit. Tady je jeden můj starší materiál, jako kdyby to tušil:)

Strategie práce s energií organizace

Obecně lze považovat energii firmy za definovatelnou a směrovatelnou. Existuje několik cest a nástrojů k mobilizaci firemní energie, z nichž k nejvýznamnějším patří integrita a přirozené přesvědčení lídrů organizace, typicky CEO a představenstva, dále dobře formulovaná vize firmy, která váže na její některé přirozené nebo tradiční vlastnosti a stanovení základních postupových bodů vedoucích k dosažení vizí popsaného budoucího stavu.

Energie organizace se typicky pohybuje v kvadrantech vytvořených osou Y – INTENZITA FIREMNÍ ENERGIE (nízká až vysoká) a osou X – KVALITA FIREMNÍ ENERGIE (negativní až pozitivní).

 

Přičemž rezignace – agrese vytvářejí osu intenzity a rezignace – pohodlí leží na ose kvality. Logicky je tedy zóna VÁŠEŇ pro organizaci nejvýhodnějším kvadrantem, který nejlépe kombinuje kvalitu a intenzitu firemní energie, zaměstnanci jdou přirozeně, z vlastní vůle za definovaným cílem.
V některých situacích lze týmy a jejich úsilí (energii) směrovat do agresivní zóny proto, aby bylo dosaženo některých jasných a měřitelných cílů na cestě za realizací vize.

PASTI

Pozor! Po cestě za úspěchem čekají překážky, na kterých si manažeři často lámou zuby. I já. I jiní. A zase znova. Ono se to dobře píše, ale pak v boji vás většinou nikdo moc neslyší…

Akcelerační past nastává tehdy pokud některý CEO žene organizaci za mez jejích schopností. Neúnavné nasazení při akceleraci může vést k firemnímu vyhoření. Děje se tak v těch případech, kdy organizace přijímá zásadní změny bez možnosti regenerace. Změnové projekty (programy) obecně počítají s tím, že implementace změny je jednotlivou epizodou. Zaměstnanci však typicky zápasí s trvalou, neustále probíhající změnou, která dokonale “ředí” požadavky managementu na vysoké nasazení každého jednotlivce.

Těžké časy

Těžké časy vyžadují týmovou práci – ne “zachránce civilizace”

Jaká jsou pravidla pro chování lídrů (vrcholových manažerů) v době razantní krize? Co máme dělat, jak to vysvětlit lidem, máme jim vůbec něco říkat?

Zažívám právě dnes dvojjakou roli. Náš byznys má dvě části – hard a soft, tedy ten core-business vyrábějící produkt a tu infrastrukturní část budující firmu jako takovou. Rozhodli jsme, že velkou část aktivit budeme muset zrušit (anebo ji zrušili naši klienti) a tedy nastanou výrazné řezy v rozpočtech. Jinak bychom nezachránili vůbec nic. 

V “hard” části skupiny se drží pravidlo klasického tvrdého managementu: lidé mají vědět jen to, co potřebují ke splnění svých úkolů, až budeme mít vše zpočítáno a rozhodnuto, firma dostane oznámení a přesný postup, co se má udělat. A s kým. Musí se předejít zmatku, závisti a krádežím dat, na nějaké lidskozdrojařské laskání není správná doba.

“Soft” část se logicky rozhodla jít jinudy a celý problém se s lidmi nasdílel. Všichni byli v šoku – některých týmů se řezy jako obvykle týkají zcela likvidačně, ale každý jednotlivec po 24 hodinách přichází s nějakým návrhem. Rychlý brainstorming mezi Londýnem a Prahou udává směr, vznikají první nápady, každý definuje za sebe, kudy by šlo jít. Dohromady vzniká zajímavý produkt, připravuje se krizový plán, členové týmů deklarují ochotu pokračovat v práci pro celek i bez mezd. Vyslyšeli výzvu k “odkoupení” této části firmy a investují do ní svůj entuziasmus a čas. 

Tvrdě řízená část se dnes dozvěděla, kdo bude propuštěn. Ztrácí dva týdny a obrovskou dávku sounáležitosti a nasazení. Co je správně? Hledám odpověď a jako na zavolanou přichází článek z Harvard Business Publishing – Hard Times Demand Teamwork. Paní Tamara J. Erickson píše: